PRAXISBEISPIEL 1: Krankenhaus der Maximalversorgung im Rhein-Main-Gebiet
Strategische Planung
In den Jahren 2008 bis 2011 wurde Lean Management in einem Krankenhaus der Maximalversorgung im Rhein-Main-Gebiet als Geschäftsführungsphilosophie eingeführt..
Ausgehend vom Original eines Lean-Excellence-Werkes der Automobilindustrie wurde eine krankenhausspezifische Lean-Hospital-Strategie durch die Beschäftigten ausgearbeitet. Lean-Definitionen, Lean-Instrumente sowie die Methodik wurde an die Bedingungen des Krankenhauses angepasst. Das erarbeitete Lean Hospital-Konzept wurde in einer sorgfältig gestuften Implementierungsphase mit umfangreichen Investitionen in die Beschäftigten für alle Bereiche verbindlich eingeführt. Kern des Lean Hospital-Konzept war der adaptierte KVP-Workshop (KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Sinne von Kaizen).
Ein installierter Steuerkreis entwickelte das Lean System kontinuierlich fort.
Die KVP-Workshops
In über 60 KVP-Workshops wurde der Nachweis erbracht, dass eine Bottom-UP-Optimierungsstrategie mit einer festgelegten Methodik in allen Bereichen des Klinikums sehr effizient arbeitet und die Beschäftigten im hohen Maße für Veränderungsprozesse motiviert. Voraussetzung war die Verbindlichkeit der Philosophie für alle Beschäftigten und das Erfordernis, dass die Nachhaltigkeit der Ergebnisse der KVP-Workshops durch die Vorgesetzten gewährleistet wird.
Als Beispiel sei das Jahr 2010 genannt. In 27 Workshops in Kliniken, Funktions- und Verwaltungsbereiche wurden von den Beschäftigten in ihren Aufgabenbereichen die Prozesse hinsichtlich der 10 Arten der Verschwendung geprüft, 28 Standards definiert, 448 Verbesserungsvorschläge eingebracht, wovon 158 umgesetzt wurden.
Das Ergebnis
Die Beschäftigung mit Wertschöpfung und Verschwendung vermittelt den Beschäftigten auch ohne ZDF ein neues Bewusstsein für eine wirtschaftliche Betriebsführung.
Einsparungen ergaben sich durch verkürzte Wartezeiten, kürzere Laufwege, Verkürzung der Liegezeiten der Patienten, geringere Reparaturen sowie einem verminderten Zeit- und Personalaufwand.
Die Qualität von Behandlung und Pflege wurde gesichert durch die Erarbeitung von Standards und die Harmonisierung von dienstartenübergreifenden Abläufen. Ein wichtiger Effekt der interdisziplinären Zusammenarbeit in den KVP-Workshops war die Verbesserung der Kommunikation zwischen den Dienstarten. Die Verringerung von nicht werterhöhenden Tätigkeiten zugunsten der Behandlung und Pflege entlastete die Beschäftigten.
Auch wenn nicht jede Effizienzverbesserung aus den KVP-Workshops in dieser Entwicklungsstufe der Lean-Einführung mit Zahlen hinterlegt werden konnte, so wurde die wirtschaftliche Situation am Klinikum auch unter der Prämisse der Beschäftigungsgarantie und dem Verzicht auf Sanierungstarifverträge deutlich verbessert.
PRAXISBEISPIEL 2: OP-Optimierung
Strategische Planung
In einer Orthopädischen Fachklinik war für die OP-Bereiche eine umfassende Reorganisation geplant, um die Effizienz und die Auslastung zu erhöhen und Leerzeiten zu vermeiden.
Für die klinischen Prozesse wurde auf Vorschlag der Follenius Management und Beratung für Krankenhäuser der methodische Ansatz des Lean-Hospital und des damit verbundenen KVP-Workshops gewählt. Als erster Schritt wurde ein neues auf die Prozesskennzahlen fokussiertes OP-Controlling eingeführt. Damit war zu Beginn der Reorganisation eine gute Datenbasis für die Analysebereiche gegeben und die angestrebte Optimierung konnte validiert werden.
Die KVP-Workshops
Als erstes Teilprojekt sollten die klinikbezogen Frührüstzeiten optimiert werden. Die Vorbereitung orientierte sich am bekannten Zeitablauf des KVP-Workshops. Die Führungskräfte und Mitarbeiter im OP wurden in die Thematik und Methodik durch ein Briefing eingeführt. In der Ideenfindungsphase wurden seitens der OP-Mitarbeiter über 50 Verbesserungsvorschläge eingebracht, von denen für die Thematik 17 gewertet und später 10 Vorschläge umgesetzt wurden. Je Klinik analysierte eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe in einem moderierten 3-Tage-Workshops die Prozesse während der Frührüstzeit und erarbeitete einen Maßnahmenplan zur Optimierung. Zur methodischen Anwendung kamen der 7-Punkte-Ablauf des KVP-Workshops, die Kaizen-Verschwendungsparameter und eine Wertstromanalyse. In der abschließenden Ergebnispräsentation wurde der Maßnahmenplan durch die Arbeitsgruppe präsentiert und von allen beteiligten Führungskräften beschlossen.
Das Ergebnis
Die Optimierung hat sich als nachhaltig erwiesen. Nach 3 Monaten war beispielsweise in einer Klinik die durchschnittliche Frührüstzeit von 62 Minuten auf 50 Minuten gesunken und die durchschnittliche Saalauslastung von 75% auf 84% gestiegen.
Von den Teilnehmern wurde besonders hervorgehoben, dass durch den interdisziplinären Ansatz des Workshops die prozessuale Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen im OP verbessert werden konnte.
Die positiven Erfahrungen aus diesen KVP-Workshops haben dazu beigetragen, dass die Geschäftsführung ein auf die Besonderheiten der Einrichtung ausgerichtetes Lean-Hospital-System einführen wird.
Detailinfos
Mit fünf Elementen zu einer verschwendungsfreien Dienstleistung