Aus anderen Branchen lernen

Ganzheitlicher Ansatz verspricht Erfolg

Gerade in den wissensbasierten Krankenhäusern sind die Beschäftigten der entscheidende Faktor für die Zufriedenheit der Patienten und anderer Kunden­gruppen. Motivation erhalten Sie aber nicht nur aus der Wertschätzung der Patienten gegenüber ihrer Profession, sondern auch aus der im Lean Management integrierten wertschätzenden Ermächtigung, ihr Arbeitsumfeld und die Prozesse dauerhaft mitgestalten zu können. Gleichzeitig übernehmen sie die Verantwortung für die Qualität in der Medizin, Pflege oder Verwaltung.

Damit Mitarbeiter bereit sind, ihr Wissen in die Optimierung der Strukturen und Prozesse ohne Einschränkung einbringen, ist eine langjährige auch in die Zukunft gerichtete Bindung von Beschäftigten an das Krankenhaus erforderlich. Eine umfangreiche Konsolidierung über Personalabbau bei gleichzeitiger Einführung von Lean Management widerspricht sich und würde die Zielrichtung von Lean konterkarieren.

Schon in der ersten Phase der Einführung von Lean Methoden in der europäischen Automobilindustrie in den 80er Jahren hatte sich gezeigt, dass eine kurzfristige Denkweise, z.B. eine Beschränkung auf die Einführung der Lean-Instrumente oder die Fokussierung auf die Kostenseite, Personalabbau und schnelle Effizienzgewinne kontraproduktiv ist und zum Scheitern von Lean führt. [1]Dahm/Haindl: Lean Management und Six Sigma, 2. Auflage Berlin 2011, S.59

Erst der ganzheitliche Ansatz in den 90er Jahren (u.a. Porsche, Opel Eisenach, VW) hat Lean Management in diesen Branchen zum dauerhaften Erfolg verholfen.

Lean Hospital als dauerhafte Geschäftsführungsphilosophie

Unsere Praxiserfahrungen im Krankenhaus mit der Einbindung von Lean Management in eine Zukunftsstrategie haben gezeigt, dass die Bereitschaft zu effizienzsteigernden Veränderungsprozessen mit der Arbeitsplatzsicherheit steigt. Beschleunigt werden diese Veränderungen, wenn diese auf Basis einer verbesserten sachorientierten Kommunikation zwischen den Dienstarten erfolgen. In diesem Fall konnte beobachtet werden, dass das dienstartenbezogene Denken einen Trend zur interdisziplinären Prozessorientierung entwickelte.

Damit wird auch deutlich, dass Lean-Management dann besonders erfolgreich sein kann, wenn eine Unternehmenskultur entsteht, in der die Führungskräfte die Kreativität und Ideen der Beschäftigten fördern, sie an Veränderungen ihres Arbeitsumfeldes beteiligen und zu eigenständigem Handeln ermächtigen. Die Lean-Instrumente der Analyse und der Optimierung entfalten Ihre Wirkung erst in diesem Rahmen.

Dort, wo in Krankenhäusern noch eine eher hierarchisch strukturierte Unternehmens­kultur erlebt wird, sollte mit der Implementierung von Lean Management auch ein Veränderungsprozess in der Unternehmenskultur eingeleitet werden. Entscheidend in dieser Phase ist es, den Führungskräften das Unbehagen vor dieser Veränderung zu nehmen und sie als aktive Partner in den Prozess einzubinden. Die aktive Unterstützung und Vorbildfunktion der Geschäftsführung für die Lean-Philosophie ist eine elementare Voraussetzung für das Gelingen.

Nur die Krankenhäuser, die Lean nicht nur als Instrumentenkasten sondern als dauerhafte Geschäftsführungsphilosophie verstehen und für alle Beschäftigten verbindlich einführen, können die Quanteneffekte eines schlanken und patientenorientierten Krankenhauses erleben.

 

Irrtümer:
So funktioniert Lean Hospital nicht !

  • Lean ist ein Instrument zum Personalabbau!

NEIN! Nur Beschäftigte, die ein sicheres Arbeitsverhältnis haben, sind motiviert und bereit an geplanten Verbesserungen und Effizienzsteigerungen mitzuarbeiten

  • Lean ist ein Werkzeugkasten zur Gruppenarbeit!

NEIN! Lean ist eine Geschäftsführungsstrategie mit klarer Methodik

  • Lean ist eine Tätigkeit von Einzelnen!

NEIN! Lean ist eine Aufgabe aller Mitarbeiter und aller Krankenhausbereiche und lebt vom Vorbild der Vorgesetzten einschließlich der Geschäftsführung.

  • Lean ist eine einmalige Aktion!

NEIN! Lean ist auf Dauer und Kontinuität angelegt.

  • Lean ist eine Beschäftigung nebenher!

NEIN! Lean ist eng verbunden mit der eigentlichen Arbeit jedes Mitarbeiters und dient zur Verbesserung der Prozesse im Arbeitsumfeld.

  • Lean ist eine Wundertüte!

NEIN! Lean ist problem­orientiert und sucht nach sinnvollen, praktikablen Lösungen.