Mehr Zeit für die
Behandlung und Pflege
Lean Management in Krankenhäusern hat u.a. das Ziel, „echte“ und nachhaltige Effizienzverbesserungen zu realisieren und damit den Beschäftigten in Medizin und Pflege mehr Zeit für die Behandlung und Pflege zu ermöglichen.
Dies geschieht nicht, indem von den Beschäftigten erwartet wird, schneller zu arbeiten oder dass die erforderliche Zeit durch Personalaufstockung bzw. der Verlagerung von Tätigkeiten auf andere Dienstarten gewonnen wird.
Durch Lean Management wird der Fokus der Optimierung auf die nicht direkt zur Behandlung und Pflege beitragenden Tätigkeiten (z.B. administrative Arbeiten, Wartezeiten oder der Umfang von Rüstzeiten) gelenkt. Diese Tätigkeitsbereiche werden auf mögliche Verschwendung überprüft. Identifizierte Verschwendung wird verringert oder sogar beseitigt.
Patientenzufriedenheit
Die Beschäftigten können durch die gewonnene Zeit den Fokus auf die Behandlung und Pflege des Patienten erhöhen. Gleichzeitig werden sie durch den kundenorientierten Ansatz des Lean Management sensibilisiert, im erhöhten Umfang die Sicht des Patienten auf seine Behandlung in ihr Handeln einzubeziehen. Die Behandlungsqualität und Patientensicherheit wird verbessert. Als Ergebnis erhöht sich die Patientenzufriedenheit und –bindung an das Krankenhaus.
Arbeitgeberattraktivität
Die Veränderungsprozesse erfolgen im Rahmen einer „BOTTOM UP“-Philosophie durch eine dauerhafte interdisziplinäre Beteiligung der Beschäftigten an der Gestaltung des direkten Arbeitsumfeldes. Über den Zuwachs an Verantwortung erhöhen sich die Motivation der Beschäftigten und die Mitarbeiterbindung zum Krankenhaus. Langfristig verbessert sich die Arbeitgeberattraktivität.
Effizienz und Rentabilität
Während die im Krankenhausbereich etablierten Qualitätsmanagementsystemen (KTQ, ProCumCert etc) den Schwerpunkt auf die Effektivität des Handelns legen, ergänzt das Lean-Management diesen Fokus, indem durch das Vermeiden von Verschwendung eine Erhöhung des Anteils der Wertschöpfung (Behandlung, Pflege) ermöglicht wird. Als weitere Effekte wird der Ressourceneinsatz (z.B. Material, Räumlichkeiten oder Bewegungen des Personals) auf das für die Behandlung erforderliche Maß reduziert und die Kapazitätsausnutzung verbessert. Die Ergebnisse sind eine höhere Effizienz und Rentabilität des Krankenhauses.
Unterstützt wird diese Philosophie durch einen variantenreichen Instrumentenkasten, der die Veränderungsprozesse über eine stringente Methodik zu einem zügigen Ergebnis mit hoher Nachhaltigkeit führt.
Detailinfos
Die positiven Effekte der Einführung von Lean-Philosophien konnten seit 2002 in den USA (z.B. Virginia Mason Hospital, Seattle) Großbritannien und den Niederlanden an vielen Krankenhäusern nachgewiesen werden.
Seitdem 2006 die Beratung eines bekannten deutschen Automobilherstellers seine erfolgreichen industriellen Erfahrungen bei der Einführung von Lean Management auf das Krankenhauswesen übertragen hatte, war Lean Management für Krankenhäuser in Deutschland kein Fremdwort mehr. Dennoch beschränkte sich die Einführung der Lean-Philosophie meistens auf einzelne Bereiche von Krankenhäusern.
In ersten Praxisbeispiel zeigen wir, wie wir die Lean-Philosophie als verbindliche Geschäftsführungsphilosophie für alle Beschäftigten in einem Krankenhaus der Maximalversorgung eingeführt haben.
im zweiten Praxisbeispiel zeigen wir, wie durch den Einsatz von Lean-Instrumenten die Effizienz in einem OP nachhaltig erhöht werden kann.