- Kuratorium der Stiftung setzte auf Interim-Management durch CRO
- Nachhaltige Senkung der Personalaufwandsquote und Optimierung von Strukturen und Prozessen durch Change-Management
- Turnaround erreicht und Ergebnis deutlich verbessert
Die Diakonische Stiftung Friedehorst in Bremen ist eine karitative Einrichtung mit einem weit gefächerten Leistungsportfolio. In sechs selbständigen Geschäftsbereichen sowie in zentralen Diensten für Patienten, Bewohner, Rehabilitanten und im Rahmen der Teilhabe für Behinderte erwirtschaften 1400 Mitarbeiter/innen einen Umsatz von 70 Mio. Euro.
Die Stiftung war mit Teilen ihrer Geschäftsbereiche in eine wirtschaftliche Schieflage geraten. Das nahe Auslaufen einer tarifabsenkenden Dienstvereinbarung mit der Belegschaft gefährdete die Liquidität der Gesellschaft. Ein IDW-6-Sanierungsgutachten war durch eine Beratungsfirma erstellt worden. Zusätzliche Belastungen ergaben sich durch einen Investitions- und Instandhaltungsstau.
Kuratorium der Stiftung setzte auf Interim-Management durch CRO
Das Kuratorium der Stiftung erkannte, dass sich die bisherige Umsetzung der Sanierungsprojekte nicht so nachhaltig gestaltete, dass in einem überschaubaren Zeitraum ein Turnaround möglich gewesen wäre.
In dieser Situation suchte die Stiftung einen erfahrenen Manager mit Branchen- und Change Management-Expertise, der zeitlich befristet als CRO (Chief Restructuring Officer) die Sanierung der betroffenen Geschäftsbereiche und gleichzeitig die Kaufmännische Geschäftsführung auf Seiten der Konzernholding übernehmen sollte.
Nach einem Auswahlprozess wurde die Follenius Management und Beratung für Krankenhäuser GmbH mit dieser Aufgabe betraut.
Nachhaltige Senkung der Personalaufwandsquote und Optimierung von Strukturen und Prozessen durch Change-Management
Um die Liquidität während des Sanierungsprozesses sicherzustellen, wurde in enger Zusammenarbeit im Vorstand eine neue Dienstvereinbarung mit der Mitarbeitervertretung verhandelt. Gleichzeitig wurden in der Dienstvereinbarung die erforderlichen Freiräume für die Sanierung sichergestellt und Ziele, Rahmenbedingungen und Maßnahmen für alle Stakeholder transparent beschrieben. Parallel wurde das Planungs- und Steuerungsinstrumentarium im Detail überarbeitet und durch eine transparente und zielführende EBITDA-Fokussierung ergänzt. Damit konnte der Sanierungsprozess zügig intensiviert werden. Im Schwerpunkt stand eine ganzheitliche Senkung der Personalaufwandsquote bei gleichzeitiger Verbesserung der begleitenden Organisationsprozesse. Die Sensibilität für die kostentreibenden Faktoren Fehlzeiten, Mehrstunden und Fremdkräfteeinsatz wurde erhöht. Die Kosten der zentralen Dienste wurden gesenkt und der Maßgabe unterstellt, dass ihre Dienstleistungen sich hinsichtlich der Qualität und des Preises an wettbewerblichen Maßstäben orientieren müssen. Ein Teil der Geschäftsbereiche wurde strategisch für neue Aufgabenfelder weiterentwickelt und die vorhandenen Pflege- und Therapieprozesse optimiert. Durch eine tiefgreifende Analyse des umfangreichen Immobilienbestandes und eine Finanzierungsstrategie wurde sichergestellt, dass der Investitions- und Finanzierungsbedarf über den Zeithorizont finanzierbar bleibt und dauerhaft moderne Arbeits-, Therapie- und Wohnbedingungen ermöglicht werden. Mit der Implementierung eines spezifischen Lean-Systems wurde ein dauerhafter Verbesserungsprozess eingeleitet.
Interim-Management leitet Turnaround ein
Während des Interim-Managements lag ein starker Fokus auf dem Know-how-Transfer und der nachhaltigen Einbindung der zuständigen Mitarbeiter/innen in die Veränderungsprozesse.
So konnte gewährleistet werden, dass der geleistete Veränderungsprozess auch nach Beendigung des Interim-Managements verzugslos weitergeführt wird.
Durch die eingeleiteten Maßnahmen wurde der Turnaround erreicht und das Ergebnis deutlich verbessert. Das Interim-Management endete nach 20 Monaten wie geplant im Oktober 2016 mit der Übergabe an den zwischenzeitlich gewonnenen neuen Kaufmännischen Vorstand.